Все люди разные — это ты прекрасно знаешь. И вспоминаешь об этом каждый раз, когда разваливается проектная команда или ключевой сотрудник хлопает дверью. Разные-то разные, а делать-то с этим что? Не идти же на психфак и получать второе (третье, четвертое) высшее? Как найти ко всем индивидуальный подход, о котором все так много говорят, но никто — о том, как именно его отыскать?
«Индпошив» в менеджменте? Это не сложно!
Я не обещаю тебе легкого пути, но слова о том, что научиться управлять людьми без психологического образования не так уж и трудно, не являются преувеличением. Во всяком случае, для этого нет необходимости тратить огромное количество ресурсов. Достаточно обзавестись кое-какими знаниями, в частности, изложенными в данной статье, и дальше практиковаться и практиковаться.
Итак, тебя окружают индивиды с разными системами ценностей и мировоззрением. Мы это обсуждали в статье о духовной энергии и уровнях духовного развития на примере спиральной динамики Клера Грейвза. Для того, чтобы наше обсуждение менеджмента было продуктивным, обязательно, пожалуйста, прочти эту статью или ознакомься с динамикой и типологией Грейвза в каких-то других источниках.
Если ты читал или смотрел трилогию «Властелин колец», то с легкостью разберешь героев по уровням духовного развития:
- мировоззрение орков находится максимум в красной зоне, где доминирует сила;
- консервативные хоббиты и гномы производственники — максимум синие;
- предприимчивые люди — максимум оранжевые;
- эльфы, очевидно, зеленые;
- Гэндальф — желтый.
К каждому из сотрудников нужен свой подход в менеджменте и свой язык, на котором общение будет максимально эффективным. Понимание того, как именно по-разному относиться к разным людям, а также отдельным подразделения и компании в целом, —это высший пилотаж в менеджменте. Спиральная динамика служит для этого отличным инструментом. Например, ты поручишь прописать стандарты и проконтролировать их исполнение сотруднику с мировоззрением синего уровня, а не «оранжевому», который, скорее всего, это задание провалит. А «оранжевый» создаст условия для развития и творчества, ибо ты поставишь ему именно такую задачу — задачу, которая для него подходит лучше всего.
В том же, что касается компании, то ее уровень определяется доминирующим мировоззрением высшего руководства.
У каждого «цвета» свои «настройки». Не перепутай!
Как организуется работа персонала с разными системами ценностей?
Всех тех, кто еще не достиг оранжевой зоны, можно назвать «программируемыми», то есть выполняющими работу по готовым инструкциям и правилам. Они готовы к командному взаимодействию, чтобы чувствовать себя уверенно и безопасно. Их особенности как раз и заключаются в постановке общественных интересов над личными. Именно для них существуют формализованные бизнес-процессы, в которых алгоритм задан раз и навсегда, а также регулярный менеджмент с его дисциплиной и порядком и конкретными инструментами контроля и постановки задач. Исключение составляют «красные» бунтари, отморозки, но даже они вынуждены признавать силу закона и толпы.
Сотрудников от оранжевого уровня включительно и выше можно назвать «проектными», поскольку они способны самостоятельно управлять своей деятельностью.
«Оранжевым» нужна лишь постановка цели и общая поддержка руководства. В ходе реализации проекта руководитель сохраняет за собой небольшой контроль, чтобы быть уверенным в «точности прицела» (чтобы в ходе процесса цель не была подменена другой) и правильности выбора средств достижения цели. Именно для «оранжевых» существует большинство тренингов, которые они с удовольствием проходят. Причем не только как средство повышения квалификации, но и как признание своего статуса и собственного развития.
Сотрудники с зеленым уровнем мышления уже ставят себе долгосрочные цели самостоятельно. Необходимо лишь проверять, насколько эти цели совпадают с целями компании и насколько продуман замысел. Иногда их уносит в нематериальные ценности, в процессные вещи, и это может сбить фокус на результат. «Зеленые» любят командные 
тренинги, наполняющие их новой энергетикой, даже если новых знаний и не получено. Но еще больше они ценят различные фасилитационные сессии, как возможность подумать, поделиться опытом, создать что-то ценное и экологичное для всех.
Сотрудникам с желтым мировоззрением поставить цель и тем более задачу невозможно. Они сами ставят цели и ведут к ним компанию. Если цели не совпадают, у компании есть 
выбор — поменять свои цели или расстаться с «желтым». Все равно он будет делать только то, что ему интересно. Впрочем, сотрудники зеленого и желтого уровня встречаются достаточно редко, по крайней мере среди рядового состава, – подобная работа им просто со временем перестает быть интересной.
А как их всех мотивировать?
Стимулирование человека с красной парадигмой мышления основано на непосредственных вещах – либо материальных, либо нематериальных, но которые имеют значение прямо здесь и сейчас. Самая сильная мотивация «красного» — 
деньги и власть. Но власть ему лучше не давать. Получив ее, он укрепляется в своей тоталитарности и начинает диктовать условия, не слушая никого вокруг.
«Фиолетовый» сотрудник помимо удовлетворения материальных потребностей хочет ощущать себя частью целого. В отношении него прекрасно работают тимбилдинги 
и прочие совместные корпоративные мероприятия. «Фиолетовые» — это обычно безликие исполнители, которых ты не всегда даже помнишь как зовут. Но это не значит, что у них нет потенциала — его просто надо разбудить через создание среды роста.
Мотивация сотрудника с синей парадигмой сложнее. Он уже готов поступиться сиюминутным ради долгосрочного и отдаленного, ему нужна стабильность бытия. Разумеется, ему также важны материальные стимулы, однако для него существуют и более значимые ценности — такие как правила и порядок в организации работы, признание его экспертом 
своего дела, доказательства его профессиональности, которые он получает через определенные регалии, статус и другие нематериальные награды: сертификаты, доски почета, награды, грамоты.
«Синему» важен статус, его место в системе.
Движущими мотивами сотрудника с оранжевой парадигмой являются рост, успех и статус независимого руководителя. Победа во внутренней и внешней
конкуренции, признание, перспектива роста (в том числе горизонтального — получение более сложных и более ответственных проектов), наделение полномочиями и свободой выбора способов реализации проектов — все это важная добавка к материальному вознаграждению. «Оранжевые» любят усовершенствовать правила игры, проверяя свои идеи и гипотезы.
Стремление «зеленого» сотрудника основано на командных победах: вместе с другими быть лидером рынка, развиваться и двигаться вперед, делая мир вокруг лучше, чище, экологичнее. «Зеленых» хорошо мотивирует деятельность, имеющая экологичные миссию и ценности, приносящая пользу людям. Им важно то, с кем именно они работают. Если у них есть возможность выбирать свое окружение, они становятся абсолютно счастливыми.
В основе мотивации сотрудника с желтой парадигмой лежат такие ценности, как миссия, свобода и компетентность, целостный подход, позитив и нечто духовное. Он любят менять окружающий мир. «Желтый» — управленец. С «зелеными» он «зеленый», с «оранжевыми» — «оранжевый». В случае экстренной ситуации он может быть «красным». Он понимает суть иерархии и видит, что все цвета важны и нужны, у каждого своя роль и вклад в результат. Компания может предложить такому сотруднику лишь одно — площадку и ресурсы для его деятельности.
Итак, разные люди – разные способы организации их работы и мотивации. Соответственно, и твои инструменты как менеджера должны быть глубоко персонализированы на базе ценностей и жизненных целей конкретных сотрудников.
И у компаний тоже есть «цвета»
Ты слышал утверждение, что корпоративная культура – отражение образа ее собственника? Я с ним полностью согласен. Как правило, «оранжевый» владелец создает в своей компании оранжевую культуру.
Красный уровень – это культура силы, где ценятся власть, авторитет, а основной девиз звучит как: «Потому что я так сказал».
Синий уровень — культура правил и таких ценностей как системность, организованность, логичность, закон/право. Девиз: «Потому что таковы правила».
Оранжевый уровень – культура успеха, в которой важны достижения, эффективность, рост, решительность, статус. Девизом служат слова:
«Потому что это дает результат и рост».
Зеленый уровень – культура экологии: во главу угла ставятся благо клиента, человечества, природы, толерантность и уважение, диалог культур. Основной девиз: «Потому что так лучше для людей».
Желтый уровень – культура принятия, где важны свобода и законы, творчество и компетентность, ответственность и креативность, самодисциплина и антикризисные меры при необходимости. Девиз: «Каждый определяет, где он сейчас максимально полезен компании».
Бирюзовый уровень — культура синтеза, в которой ценятся самоуправление, творчество, инновации, отказ от иерархии. Девиз: «Мы вне конкуренции за счет нашей миссии, корпоративной культуры и уникальности, которая делает нас лучшими».
Когда собственник прививает компании свою парадигму мышления – это правильно, поскольку таким образом он подтягивает сотрудников к своему уровню. Согласись, «сине-красным» никогда не стать «оранжевыми», если у них перед глазами не будет примера «оранжевого» руководителя.
А что такое кризис с точки зрения корпоративной культуры? Это период, когда наступает так называемая «ловушка основателя»: компания перерастает своего создателя. Если говорить в терминах спиральной динамики, то, допустим, красная парадигма развития себя исчерпала, а другой основатель не знает. И продолжает управлять «по-красному»: авторитарно, самостоятельно принимая все важные решения на основании собственной оценки ситуации; никому не доверяя и, следовательно, не делегируя. Он поощряет и наказывает сотрудников на основании собственных впечатлений. Постепенно работники более высокого уровня уходят или, что еще хуже, деградируют.
Руководителю важно адекватно оценивать уровень развития своего мышления и ценностей, постоянно расти, не попадая в ловушку самому и тем более не загоняя в нее компанию.
Не менее важно учитывать и тот фактор, что в достаточно большой и сложной организации разные подразделения будут и должны иметь свои собственные «цвета»:
- отдел продаж должен быть «красно-оранжевым»;
- логистика, служба безопасности и отдел кадров, производство и бухгалтерия – «синими»;
- директора — «оранжевыми»;
- а генеральный директор — «зеленым» или «желтым».
Часто в бизнесе встречается более простая структура: «синее» производство и «оранжевый» офис. И каждая из этих двух частей живет по своим законам.
Задача руководителя состоит в том, чтобы уметь определять цвет сотрудника и отдела и уметь разговаривать с ними на языке их мировоззрения и системы ценности. При этом надо помнить о том, в природе «цвета» в чистом виде встречаются, но редко. Часто у компании не одна парадигма, а три:
- доминирующая;
- целевая, то есть та, в направлении которой идет развитие;
- кризисная, то есть та, в которую компания скатится при наступлении сложностей.
Я пообещал тебе, что научиться управлять людьми с разными ценностями не очень сложно. Это действительно так. Но успех зависит исключительно от того, насколько ты готов присматриваться и к себе и к своим сотрудникам и думать над тем, как «освоить» их «язык» и как его применять. Здесь тебе поможет только практика, путь проб и ошибок. Ты можешь узнать, как спиральную динамику применяют участники «Акселератора карьерного роста», куда я приглашаю тебя вступить. Присоединяйся, делись собственным опытом, задавай вопросы, узнавай, как твои коллеги решали проблемы, похожие на твои.
Итого
- Сотрудники, подразделения, целые компании обладают тем или иным уровнем духовного развития, который лучше всего объясняется спиральной динамикой Клера Грейвза .
- К каждому сотруднику, подразделению, компании необходим индивидуальный подход, исходя из того, на каком уровне духовного развития находится данный объект.
- Кризис в компании с точки зрения корпоративной культуры происходит при попадании бизнеса в «Ловушку основателя»: текущая парадигма развития себя изжила, а как перейти к новому «цвету», создатель пока не знает.
Наблюдай, думай, учись управлять людьми и компаниями на основе их ценностей! Это приведет тебя к прорывным результатам в менеджменте и собственном бизнесе!
