Как научиться управлять людьми и целыми компаниями с разными ценностями

Все люди разные — это ты прекрасно знаешь. И вспоминаешь об этом каждый раз, когда разваливается проектная команда или ключевой сотрудник хлопает дверью. Разные-то разные, а делать-то с этим что? Не идти же на психфак и получать второе (третье, четвертое) высшее? Как найти ко всем индивидуальный подход, о котором все так много говорят, но никто — о том, как именно его отыскать?

«Индпошив» в менеджменте? Это не сложно!

Я не обещаю тебе легкого пути, но слова о том, что научиться управлять людьми без психологического образования не так уж и трудно, не являются преувеличением. Во всяком случае, для этого нет необходимости тратить огромное количество ресурсов. Достаточно обзавестись кое-какими знаниями, в частности, изложенными в данной статье, и дальше практиковаться и практиковаться.

Итак, тебя окружают индивиды с разными системами ценностей и мировоззрением. Мы это обсуждали в статье о духовной энергии и уровнях духовного развития на примере спиральной динамики Клера Грейвза.  Для того, чтобы наше обсуждение менеджмента было продуктивным, обязательно, пожалуйста, прочти эту статью или ознакомься с динамикой и типологией Грейвза в каких-то других источниках.

Если ты читал или смотрел трилогию «Властелин колец», то с легкостью разберешь героев по уровням духовного развития:

  • мировоззрение орков находится максимум в красной зоне, где доминирует сила; 
  • консервативные хоббиты и гномы производственники — максимум синие
  • предприимчивые люди — максимум оранжевые;
  • эльфы, очевидно, зеленые;
  • Гэндальф — желтый.  

К каждому из сотрудников нужен свой подход в менеджменте и свой язык, на котором общение будет максимально эффективным. Понимание того, как именно по-разному относиться к разным людям, а также отдельным подразделения и компании в целом, —это высший пилотаж в менеджменте. Спиральная динамика служит для этого отличным инструментом. Например, ты поручишь прописать стандарты и проконтролировать их исполнение сотруднику с мировоззрением синего уровня, а не «оранжевому», который, скорее всего, это задание провалит. А «оранжевый» создаст условия для развития и творчества, ибо ты поставишь ему именно такую задачу — задачу, которая для него подходит лучше всего.

В том же, что касается компании, то ее уровень определяется доминирующим мировоззрением высшего руководства.

 У каждого «цвета» свои «настройки». Не перепутай!

Как организуется работа персонала с разными системами ценностей?

Всех тех, кто еще не достиг оранжевой зоны, можно назвать «программируемыми», то есть выполняющими работу по готовым инструкциям и правилам. Они готовы к командному взаимодействию, чтобы чувствовать себя уверенно и безопасно. Их особенности как раз и заключаются в постановке общественных интересов над личными. Именно для них существуют формализованные бизнес-процессы, в которых алгоритм задан раз и навсегда, а также регулярный менеджмент с его дисциплиной и порядком и конкретными инструментами контроля и постановки задач. Исключение составляют «красные» бунтари, отморозки, но даже они вынуждены признавать силу закона и толпы.

Сотрудников от оранжевого уровня включительно и выше можно назвать «проектными», поскольку они способны самостоятельно управлять своей деятельностью. 

«Оранжевым» нужна лишь постановка цели и общая поддержка руководства. В ходе реализации проекта руководитель сохраняет за собой небольшой контроль, чтобы быть уверенным в «точности прицела» (чтобы в ходе процесса цель не была подменена  другой) и правильности выбора средств достижения цели. Именно для «оранжевых» существует большинство тренингов, которые они с удовольствием проходят. Причем не только как средство повышения квалификации, но и как признание своего статуса и собственного развития.

Сотрудники с зеленым уровнем мышления уже ставят себе долгосрочные цели самостоятельно. Необходимо лишь проверять, насколько эти цели совпадают с целями компании и насколько продуман замысел. Иногда их уносит в нематериальные ценности, в процессные вещи, и это может сбить фокус на результат. «Зеленые» любят командные тренинги, наполняющие их новой энергетикой, даже если новых знаний и не получено. Но еще больше они ценят различные фасилитационные сессии, как возможность подумать, поделиться опытом, создать что-то ценное и экологичное для всех.

Сотрудникам с желтым мировоззрением поставить цель и тем более задачу невозможно. Они сами ставят цели и ведут к ним компанию. Если цели не совпадают, у компании есть выбор — поменять свои цели или расстаться с «желтым». Все равно он будет делать только то, что ему интересно. Впрочем, сотрудники зеленого и желтого уровня встречаются достаточно редко, по крайней мере среди рядового состава, – подобная работа им просто со временем перестает быть интересной.

А как их всех мотивировать? 

Стимулирование человека с красной парадигмой мышления основано на непосредственных вещах – либо материальных, либо нематериальных, но которые имеют значение прямо здесь и сейчас. Самая сильная мотивация «красного» — деньги и власть. Но власть ему лучше не давать. Получив ее, он укрепляется в своей тоталитарности и начинает диктовать условия, не слушая никого вокруг.

«Фиолетовый» сотрудник помимо удовлетворения материальных потребностей хочет ощущать себя частью целого. В отношении него прекрасно работают тимбилдинги и прочие совместные корпоративные мероприятия. «Фиолетовые» — это обычно безликие исполнители, которых ты не всегда даже помнишь как зовут. Но это не значит, что у них нет потенциала — его просто надо разбудить через создание среды роста.

Мотивация сотрудника с синей парадигмой сложнее. Он уже готов  поступиться сиюминутным ради долгосрочного и отдаленного, ему нужна стабильность бытия. Разумеется, ему также важны материальные стимулы, однако для него существуют и более значимые ценности — такие как правила и порядок в организации работы, признание его экспертом своего дела, доказательства его профессиональности, которые он получает через определенные регалии, статус и другие нематериальные награды: сертификаты, доски почета, награды, грамоты.

«Синему» важен статус, его место в системе.

Движущими мотивами сотрудника с оранжевой парадигмой являются рост, успех и статус независимого руководителя. Победа во внутренней и внешней

конкуренции, признание, перспектива роста (в том числе горизонтального — получение более сложных и более ответственных проектов), наделение полномочиями и свободой выбора способов реализации проектов — все это важная добавка к материальному вознаграждению. «Оранжевые» любят усовершенствовать правила игры, проверяя свои идеи и гипотезы.

Стремление «зеленого» сотрудника основано на командных победах: вместе с другими быть лидером рынка, развиваться и двигаться вперед, делая мир вокруг лучше, чище, экологичнее. «Зеленых» хорошо мотивирует деятельность, имеющая экологичные миссию и ценности, приносящая пользу людям. Им важно то, с кем именно они работают. Если у них есть возможность выбирать свое окружение, они становятся абсолютно счастливыми.

В основе мотивации сотрудника с желтой парадигмой лежат такие ценности, как миссия, свобода и компетентность, целостный подход, позитив и нечто духовное. Он любят менять окружающий мир. «Желтый» — управленец. С «зелеными» он «зеленый», с «оранжевыми» — «оранжевый». В случае экстренной ситуации он может быть «красным». Он понимает суть иерархии и видит, что все цвета важны и нужны, у каждого своя роль и вклад в результат. Компания может предложить такому сотруднику лишь одно — площадку и ресурсы для его деятельности.

Итак, разные люди – разные способы организации их работы и мотивации. Соответственно, и твои инструменты как менеджера должны быть глубоко персонализированы на базе ценностей и жизненных целей конкретных сотрудников.

И у компаний тоже есть «цвета»

Ты слышал утверждение, что корпоративная культура – отражение образа ее собственника? Я с ним полностью согласен. Как правило, «оранжевый» владелец создает в своей компании оранжевую культуру.

Красный уровень – это культура силы, где ценятся власть, авторитет, а основной девиз звучит как: «Потому что я так сказал».

Синий уровень — культура правил и таких ценностей как системность, организованность, логичность, закон/право. Девиз: «Потому что таковы правила».

Оранжевый уровень – культура успеха, в которой важны достижения, эффективность, рост, решительность, статус. Девизом служат слова:

«Потому что это дает результат и рост».

Зеленый уровень – культура экологии: во главу угла ставятся благо клиента, человечества, природы, толерантность и уважение, диалог культур. Основной девиз: «Потому что так лучше для людей».

Желтый уровень – культура принятия, где важны свобода и законы, творчество и компетентность, ответственность и креативность, самодисциплина и антикризисные меры при необходимости. Девиз: «Каждый определяет, где он сейчас максимально полезен компании».

Бирюзовый уровень — культура синтеза, в которой ценятся самоуправление, творчество, инновации, отказ от иерархии. Девиз: «Мы вне конкуренции за счет нашей миссии, корпоративной культуры и уникальности, которая делает нас лучшими».

Когда собственник прививает компании свою парадигму мышления – это правильно, поскольку таким образом он подтягивает сотрудников к своему уровню. Согласись, «сине-красным» никогда не стать «оранжевыми», если у них перед глазами не будет примера «оранжевого» руководителя.

А что такое кризис с точки зрения корпоративной культуры? Это период, когда наступает так называемая «ловушка основателя»: компания перерастает своего создателя. Если говорить в терминах спиральной динамики, то, допустим, красная парадигма развития себя исчерпала, а другой основатель не знает. И продолжает управлять «по-красному»: авторитарно, самостоятельно принимая все важные решения на основании собственной оценки ситуации; никому не доверяя и, следовательно, не делегируя. Он поощряет и наказывает сотрудников на основании собственных впечатлений. Постепенно работники более высокого уровня уходят или, что еще хуже, деградируют.

Руководителю важно адекватно оценивать уровень развития своего мышления и ценностей, постоянно расти, не попадая в ловушку самому и тем более не загоняя в нее компанию.

Не менее важно учитывать и тот фактор, что в достаточно большой и сложной организации разные подразделения будут и должны иметь свои собственные «цвета»:

  • отдел продаж должен быть «красно-оранжевым»; 
  • логистика, служба безопасности и отдел кадров, производство и бухгалтерия – «синими»;
  • директора — «оранжевыми»;
  • а генеральный директор — «зеленым» или «желтым».

Часто в бизнесе встречается более простая структура: «синее» производство и «оранжевый» офис. И каждая из этих двух частей живет по своим законам.

 Задача руководителя состоит в том, чтобы уметь определять цвет сотрудника и отдела и уметь разговаривать с ними на языке их мировоззрения и системы ценности. При этом надо помнить о том, в природе «цвета» в чистом виде встречаются, но редко. Часто у компании не одна парадигма, а три:

  •  доминирующая; 
  • целевая, то есть та, в направлении которой идет развитие;
  • кризисная, то есть та, в которую компания скатится при наступлении сложностей.

Я пообещал тебе, что научиться управлять людьми с разными ценностями не очень сложно. Это действительно так. Но успех зависит исключительно от того, насколько ты готов присматриваться и к себе и к своим сотрудникам и думать над тем, как «освоить» их «язык» и как его применять. Здесь тебе поможет только практика, путь проб и ошибок. Ты можешь узнать, как спиральную динамику применяют участники «Акселератора карьерного роста», куда я приглашаю тебя вступить. Присоединяйся, делись собственным опытом, задавай вопросы, узнавай, как твои коллеги решали проблемы, похожие на твои.

Итого

  1. Сотрудники, подразделения, целые компании обладают тем или иным уровнем духовного развития, который лучше всего объясняется спиральной динамикой Клера Грейвза .
  2. К каждому сотруднику, подразделению, компании необходим индивидуальный подход, исходя из того, на каком уровне духовного развития находится данный объект.
  3. Кризис в компании с точки зрения корпоративной культуры происходит при попадании бизнеса в «Ловушку основателя»: текущая парадигма развития себя изжила, а как перейти к новому «цвету», создатель пока не знает.

Наблюдай, думай, учись управлять людьми и компаниями на основе их ценностей! Это приведет тебя к прорывным результатам в менеджменте и собственном бизнесе!