«НЕ SMART » ЦЕЛИ

Как правильно ставить цели? Самая популярная и известная всем технология постановки цели — это SMART. Давайте разберемся, на сколько она актуальная и применимая на практике. Об этом рассуждает в статье Дмитрий Лейкин. Генеральный директор, учредитель Экопарк «Поляны» (г.Рязань). Автор книги «Корпоративный центр. Основы управления холдингом».

Часть 1.

S – Конкретная (specific)

Нас учили, что цели и задачи, которые мы ставим подчинённым, а корпоративный центр бизнес-единицам, должны быть SMART, т.е. умными. SMART означает, что задача должна быть:

  • S (specific) конкретная
  • M (Measurable) измеримая
  • A (Attainable) достижимая
  • R (Relevant) актуальная
  • T (Time-bounded) ограниченная во времени.

Если поручения будут SMART, больше вероятность, что подчинённый всё поймёт и выполнит поручение, как нужно, больше вероятность что между корпоративным центром и бизнес-единицами сложится хорошее взаимопонимание.

В жизни получается немного по-другому. По моему опыту, стремление поставить задачу по SMART иногда ухудшает отношения между руководителем и сотрудниками. Оно  разрушает взаимопонимание между ними и препятствует развитию подчинённых. Давайте разберемся с каждым критерием и поймём, почему это происходит.

Конкретная — s (specific)

Представьте, что мы проводим обучение и у нас закончились продукты для кофе-паузы. Мы просим своего подчиненного сходить за хлебом. Он знает, что задача должна быть конкретная и не отстанет от руководителя, пока не добьётся полной ясности. Посмотрим на наш диалог:

— Съезди, пожалуйста, за хлебом.

— Хорошо, какого купить?

— Возьми батон белого и буханку чёрного.

— Багет и бородинский?

— Возьми багет и бородинский

— Багет длинный или короткий?

— Лучше длинный.

— Нарезанный или цельный?

— Лучше нарезанный.

— Мне купить в соседнем магазине или съездить до гипермаркета, где его выпекают?

— Лучше более свежий в гипермаркете.

— В какой лучше – Ашан, Магнит, Лента?

— Не принципиально. Езжай в тот, что ближе.

Наконец-то, он уехал и вы продолжаете семинар. Через 15 минут раздаётся звонок на мобильный.

— Я в Ленте. Длинных багетов нет, есть только короткие. Сколько брать?

— Возьми два.

— Они не нарезанные.

— Ничего, сами нарежем.

— Бородинского тоже нет. Но есть зерновой с семечками. Выглядит неплохо.

— Бери его.

— Хорошо, правда, он круглый, а не кирпич.

— Не страшно.

— И стоит в два раза дороже, чем бородинский. Всё равно брать?

— Бери.

— Может мне ещё в Ашан заскочить?

— Не надо. Покупай и возвращайся.

Очевидно, что нормальные люди так не общаются! У подчинённого явно проблемы с психикой! У него какая-то фобия, страх принять решение самостоятельно и разочаровать руководителя. Это лёгкое безумие. Но именно так происходит, если руководитель считает, что чем конкретнее поручение, тем лучше. Чем детальнее он проговорит задачу, тем быстрее подчинённый с ней справится. Чем подробнее он опишет, что ожидает в результате и как к нему прийти, тем легче будет сотруднику.

Действительно, сотруднику так легче. Когда есть навигатор не надо учиться разбираться в картах. Можно не учить таблицу умножения, если есть калькулятор. Не обязательно знать орфографию, ведь текстовые редакторы исправят ошибку автоматически.

Когда мы даём инструкцию и детально прописываем путь, мы упрощаем жизнь сотруднику, вместо того, чтобы обучать его самостоятельно мыслить и действовать. Мы лишаем подчинённого творчества, способности привнести что-то своё в процесс, по-своему взглянуть на задачу и может быть найти другой, лучший способ её решения.

Если мы отказываем подчинённому в интеллекте, он будет работать без интеллекта. Детализируя поручения, мы делаем именно это. Мы лишаем его развития. Также как чрезмерно опекая ребёнка, мы не оставляем ему шансов быть самостоятельным, не даём ему возможности повзрослеть. Мы хотим помочь, не замечая, что вредим.

Мы также не оставляем подчинённому возможности отступить от того маршрута, который сами ему нарисовали. Детализируя процесс достижения цели, мы снимаем с него ответственность за результат. Также как в примере с хлебом, сотрудник звонит из магазина, чтобы доложить, что хлеба нет. Он добросовестно сделал всё, что ему сказали  — поехал в гипермаркет, чтобы найти свежий багет и бородинский. Он выполнил процесс, который не привёл к результату. Он не виноват. Надо звонить руководителю и просить скорректировать задачу.

У меня было много случаев, когда, ставя задачу, я не рассказывал менеджеру бизнес-единицы как её можно решить, хотя у самого был чёткий алгоритм действий. Я специально давал распоряжение лишь в общих словах, чтобы он сам детализировал его и разработал маршрут, как его выполнить. Я подчёркивал, что задача выглядит размытой  потому, что я ожидаю, что он разберётся с ней самостоятельно – детализирует, разобьёт на этапы, определит сроки и ответственных. Он сам добьётся того уровня конкретики, который ему необходим.

Таким образом, я хотел показать подчинённому, что мне нужно его развитие. Мне нужно, чтобы он включил свой интеллект и научился решать новые задачи, чтобы он вышел за границы того, что уже знает и умеет. Если мы делаем это правильно (без желания насильно воспитать и причинить добро), подчинённый будет нам благодарен. Он почувствует, что мы заинтересованы в его развитии как личности.

Задача не всегда выполнялось, как мне хотелось бы, зато сотрудник начинал думать и развиваться. Выполнить задачу важно, но ещё важнее обучить подчиненного, чтобы последующие задачи (а их будет много) он выполнял самостоятельно, не ожидая конкретики от руководителя.

Чем конкретнее и детальнее поручение, тем хуже взаимопонимание, тем меньше вероятность, что сотрудник справится с задачей, если что-то пойдёт не так. Можно было бы просто сказать — «Купи хлеба» и тот бы купил, не задавая вопросы. Купил бы тот, который сам считает нужным и который бы устроил руководителя. А если бы не устроил, то получив обратную связь, сотрудник в следующий раз купил бы уже то, что нужно. Можно было бы вообще не думать о хлебе, зная, что подчинённый без нас увидит, что он заканчивается и вовремя купит необходимое количество.

Слишком конкретное поручение часто выступает индикатором того, что у руководителя есть сложности с делегированием, что он тяготеет к избыточному контролю и гиперответственнен. Ставя задачи подчиненным, я часто вспоминаю слова Стива Джобса – «Нет смысла нанимать толковых людей и говорить им, что делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили нам, что делать».

Действительно, почему мы ставим задачи своим сотрудникам, конкретизируя каждый шаг? Почему они не могут сделать это самостоятельно? Они не хотят? Не умеют? Им безразлично? Или мы не даем им проявить самостоятельность? Не терпим ошибок? Считаем, что мы наш путь решения самый лучший? Возможно причина в нас, а не в них.

Автор Дмитрий Лейкин.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *